REFORMASI BIROKRASI: STRUKTURAL VERSUS KULTURAL

 REFORMASI BIROKRASI: STRUKTURAL VERSUS KULTURAL

Mansur Arsyad

Bagi siapapun yang berkecimpung dalam dunia birokrasi, di Indonesia khususnya, merasakan bahwa karakteristik birokrasi kita masih terkesan “feodal”. Hubungan hierarkis yang kaku, budaya patronase yang mengakar, dan kecenderungan menempatkan status jabatan sebagai simbol kekuasaan masih menjadi fenomena yang sulit diubah.

Padahal, reformasi birokrasi telah lama didengungkan dengan tujuan menciptakan sistem yang lebih efisien, dinamis, dan berorientasi pada pelayanan publik yang prima. Namun, realitas di lapangan seringkali menunjukkan bahwa semangat transformasi ini terhambat oleh mentalitas lama yang masih kental dengan budaya feodalisme. Meskipun struktur birokrasi telah mengalami perubahan, kultur tersebut terus terbawa—terpancar dalam pola pikir dan praktik birokrasi sehari-hari. Mentalitas lama ini tidak hanya bertahan, tetapi juga menyusup ke dalam sistem baru yang dibangun atas nama transformasi atau bahkan reformasi. Hal itu menjadi tantangan besar untuk tiba pada esensi reformasi birokrasi yang diharapkan.

Tinjauan Filosofis

Di dalam filsafat sosial, fenomena yang digambarkan di atas dapat dikaitkan dengan konsep dialektika antara bentuk dan substansi—bahwa perubahan bentuk (struktur birokrasi) tidak serta-merta menghasilkan perubahan substansi (mentalitas dan budaya kerja).

Dilihat dari sudut pandang eksistensialis, manusia sering kali memiliki kecenderungan untuk terjebak dalam “kebiasaan lama” yang dianggap aman dan familiar. Mentalitas feodal dalam birokrasi adalah manifestasi dari ketakutan eksistensial akan ketidakpastian. Dengan kata lain, birokrasi tetap memelihara pola hierarkis karena dianggap memberikan rasa stabilitas, meskipun pada kenyataannya itu bertentangan dengan semangat reformasi yang mendorong perubahan dinamis.

Di balik itu semua, terdapat motif mendasar: memelihara jalur kekuasaan beserta segenap privilege yang melekat pada posisi otoritas. Fenomena ini tidaklah mengejutkan, karena arah transformasi lebih sering ditentukan oleh para petinggi birokrasi yang cenderung memprioritaskan kepentingan status quo, bukan berdasarkan kebutuhan substansial untuk membangun sistem yang lebih efisien dalam pelayanan publik. Dengan demikian, perubahan yang terjadi lebih bersifat kosmetik daripada transformatif, mempertahankan esensi lama di bawah kemasan baru

Contoh Kasus

Sebagaimana diketahui publik bahwa Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 25 Tahun 2021 tentang Penyederhanaan Struktur Organisasi pada Instansi Pemerintah untuk Penyederhanaan Birokrasi mengusung semangat untuk efisiensi dan efektivitas layanan publik. Melalui Permen PAN&RB tersebut pemerintah menghapus seluruh jabatan eselon 3 dan eselon 4 di setiap Direktorat/Pusat masing-masing Kementerian/Lembaga dan menggantinya dengan jabatan fungsioanal. Hanya menyisakan eselon 2 (kapus/direktur) dan eselon 4 (kasubag).

Secara teori, perubahan tersebut bertujuan mengarahkan organisasi pemerintah menuju bentuk yang lebih fungsional dan adaptif. Hal ini masuk akal, karena model otoritas yang dipersepsikan dalam konsep tersebut lebih mengacu pada fungsi-fungsi jabatan, bukan sekadar fungsi-fungsi struktural yang bersifat hierarkis. Dengan demikian, model otoritas organisasi dirancang menjadi lebih landai, memungkinkan kolaborasi lintas unit dan posisi serta peran yang lebih fleksibel. Pendekatan ini tidak hanya menekankan pada efisiensi, tetapi juga pada dinamika kerja yang lebih egaliter, di mana otoritas bukan lagi semata-mata soal posisi, melainkan kontribusi nyata terhadap tujuan organisasi.

Namun, faktanya, implementasi perubahan birokrasi masih jauh dari semangat filosofis dan pijakan teoretis yang ideal. Perubahan struktur, meskipun tampak progresif di atas kertas, faktanya gagal melahirkan kultur baru yang mendukung dinamika organisasi modern. Kenyamanan menjadi pemimpin dengan pola hirarkis tradisional tidak mudah ditanggalkan, karena sistem yang telah dianggap mapan tersebut memberi rasa aman bagi mereka yang berada di posisi otoritas. Bahkan dalam konteks fungsional, nuansa rasa struktural tetap melekat kuat dalam praktik sehari-hari, di mana hubungan atasan-bawahan masih sangat dominan dan tentu saja menjadi salah satu hambatan untuk menciptakan pola kerja yang lebih egaliter dan kolaboratif.

Sebagai contoh sederhana, soal ruangan kerja misalnya. Distribusi ruang kerja yang sangat timpang antara staf dan mereka yang ditunjuk sebagai koordinator atau ketua tim mencerminkan ketimpangan hierarkis yang masih kuat mengakar dalam budaya birokrasi kita. Para koordinator atau ketua tim pada umumnya masih menggunakan ruang kerja yang menyerupai pejabat struktural, lengkap dengan simbol-simbol garis komando yang bersifat vertikal. Pola ini bertentangan dengan semangat kerja yang diusung dalam transformasi birokrasi yakni mengedepankan egalitarianisme dan kesetaraan. Pada hakikatnya, kelompok kerja atau tim tidak memerlukan sekat, baik fisik maupun psikologis, antara ketua tim dan anggota tim lainnya. Keberadaan sekat ini justru mempertegas hierarki yang menghambat terciptanya organisasi modern, yaitu organisasi yang dicirikan oleh konsep learning organization dan organization for learning.

Jika perubahan struktural tidak dibarengi dengan transformasi pola pikir dan upaya pengembangan budaya kerja yang lebih inklusif, maka semangat reformasi birokrasi akan terus tersandera oleh kebiasaan lama. Salah satu langkah kecil namun signifikan untuk membongkar pola pikir birokratis ini adalah dengan menciptakan ruang kerja yang mencerminkan kesetaraan, bukan dominasi atau ekslusivitas. Langkah ini bukan hanya soal fisik, tetapi juga simbolisasi dari cara pandang yang menempatkan setiap individu dalam tim sebagai mitra sejajar—bukan anak tangga dalam hierarki. Sebab, kesetaraan dalam ruang kerja adalah cerminan kesetaraan dalam cara berpikir, di mana kontribusi dihargai bukan karena posisi, tetapi karena esensi dari gagasan dan tindakan itu sendiri.

Kesimpulan

Transformasi membutuhkan kekuatan visi, perubahan paradigma, konsistensi dan integritas. Transformasi birokrasi tidak hanya soal merancang ulang struktur, tetapi juga membutuhkan upaya serius untuk mengubah pola pikir dan budaya kerja yang telah mengakar selama bertahun-tahun. Tanpa perubahan pada level ini, birokrasi akan terus terjebak dalam paradoks antara struktur yang baru dan kultur yang lama

Untuk mewujudkan birokrasi yang lebih adaptif, dinamis, dan responsif, dibutuhkan keberanian untuk melepaskan diri dari belenggu status quo. Pimpinan harus menjadi teladan dalam mengadopsi gaya kepemimpinan yang inklusif, yang menekankan pada pemberdayaan tim. Kehadiran pemimpin, termasuk ketua tim, dalam suatu kelompok kerja tidak lagi sekadar hadir sebagai pengarah yang instruktif, tetapi sebagai kolaborator yang hadir secara intelektual, dan mampu merangsang dinamika pemikiran dan menciptakan pola kerja yang cerdas dan sinergis di lingkungan kerja. Dalam kepemimpinan yang demikian, proses distribusi ide dan solusi menjadi lebih terbuka, memungkinkan terciptanya inovasi yang dapat mempercepat pencapaian visi organisasi.

Birokrasi modern tidak lagi dapat bertumpu pada kekakuan hierarki, melainkan harus berkembang menjadi organisasi yang berlandaskan pada kekuatan visi, kepercayaan, kompetensi, dan integritas. Hanya dengan cara ini, birokrasi akan mampu menghadapi tantangan zaman yang terus berubah dan memberikan pelayanan yang lebih baik kepada masyarakat. Ini bukan lagi soal siapa yang berkuasa, melainkan bagaimana kekuasaan itu digunakan secara kolektif untuk menciptakan nilai bersama. Sebagaimana yang diungkapkan oleh John C. Maxwell, 'Lead from the back — and let others believe they are in front.' Pimpin dari belakang — dan biarkan orang lain merasa bahwa mereka ada di depan.